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如何增進管理智商

有沒有管理才能？
有沒有機會、能不能做個好主管、甚至ＣＥＯ？

就像智力測驗一樣，
現在也有衡量管理能力的指標管理智商。


更棒的是，管理智商不全由天生決定，
而是可以靠後天學習、努力鍛鍊。

發明「管理學」的彼得杜拉克、
著有《從Ａ到 Ａ》的柯林斯? 以及
前奇異總裁威爾許有什麼共同之處？

他們都是管理專家？

對。

但是，你可能不知道，
他們都篤信卓越的長才能夠打造一級的企業，


而所謂「卓越長才」
就是管理智商（executive intelligence）。

去年底以來
從北半球的《哈佛商業評論》、《華爾街日報》、
《BusinessWeek》到南半球澳洲的《In Business》
都在討論管理智商。 

到底什麼是管理智商？




去年底著成《管理智商》
這本書的心理學家兼企管顧問曼吉斯，

經歷八年的研究，
找出優秀的管理人才共有的特質，整理出管理智商。

曼吉斯指出：
管理智商跟大家很容易聯想到的智力、情緒商數（ＥＱ）不同，
成功、失敗的領導人主要的差別是在認知與解決問題的能力。

有高管理智商的人都有...............？




擁有高管理智商、成功領導的人，通常有以下特質：

○批判性的思考能力

擁有批判性思考能力的人，有特別的看問題的能力
能夠正確地找出原因，很快地採取修正行動。 

他們能做出對的選擇，在風險與利益間求取平衡。 

例如 

雅芳的總裁鍾彬嫻在推出新產品前，
就會諮詢銷售人員，而不只是從上而下發號施令。

她曾問銷售人員，有多少人自己使用雅芳的產品，
結果寥寥無幾。

大家因而發現雅芳的定位太低，
進而推出較高價的產品，打下更大的市場。

前奇異總裁威爾許特別提到：

要有批判性的思考能力，
得不斷自己質問、證明、問對的問題，
預期未來會有阻礙。

○高執行力 

威爾許在接受曼吉斯專訪時也指出： 
曾看到很多政策失敗的原因，就是計劃很好，
卻沒有徹底執行，追蹤結果。

暢銷書《執行力》推翻了偉大領導者只從事高層次思考的迷思，
認為為了確保新政策有效推行，
高階主管要親身涉入，甚至一起執行細節。

朗訊科技總裁拉索在ＡＴ＆Ｔ任職時，就是這麼做。 

她要求大家打破職場的階級障礙，
有任何意見都可以直接找主管談，向上反映。

如果主管沒有回應，就來找她。
結果她因此更了解基層員工的想法，
公司也避免了錯誤的決定。

有高管理智商的人不會..................？




 
曼吉斯也歸納了失敗的人共有的特質： 

* 十分迷信速度 

太多ＣＥＯ過分講求速度，好像高速運作就是一種美德，
快就是好，慢就是不好。

在分秒必爭的商業社會，儘快做成種種決策的確很重要。


但有時候多花一點時間蒐集資訊、問對的問題，
恐怕更是關鍵。

否則一旦走錯方向，加速前行只會更快跌落山崖。 

百事可樂集團的零食商Frito-Lay
有回把促銷活動印在產品包裝的背面，
因為如果印在正面很醜、很干擾客戶。


但是結果變成，很多客戶不知道他們有這個促銷。 
Frito-Lay因而討論，要怎樣儘快地重新包裝、上架。


然而ＣＥＯ羅森菲德認為：

不管把促銷細節印在正面還是背面，
消費者只要拿起這個產品都會看到。

最重要的是，如何讓消費者願意從貨架上選擇他們的產品。
這時，大家才想到還有其他的促銷方法， 
例如登廣告、在店裡放廣播等。


羅森菲德說，這就是「要慢慢來才走得快」的道理。

要避免追求速度的迷思，
可以多思考、分辨主要目標與其他考量，
質問目前的假設是否正確，

弄清楚該做什麼以及可能出現的後果。

過分樂觀或自信並不是指性格中的傲慢或自我膨脹，
而是人們常不自覺地高估了自己了解一件事情的程度，
忽略了解決問題所缺乏的關鍵資訊。

因為這樣，
我們常用自己簡單的認知妄斷結果，
也沒有徹底了解到底會遇到什麼問題。

*偏差地相信可得的資訊

人們常以為手邊現成、最容易得到的資訊就是最重要、最相關的消息。
但事實不然。

美國私募基金德州太平洋集團的主管們，
就對資訊一向有「健康的質疑」。


他們在看一項資料時，都會質問來源、正確性，
與要解決的問題間的相關性，
以及能否充分解釋問題。

要避免這項偏差，最重要的關鍵就是不斷地往下挖，
最有用的見解常常藏在表相背後。




*畫地自限、墨守成規

當我們下樓時，常常假設每一階的高度是一樣的，
所以很多人根本不低頭看路。

但如果最後兩階的高度不一樣，
就要摔得四腳朝天了。 


我們不可能在爬樓梯時仔細衡量每一階的高度，
但在做事時卻不能假設凡事如常，
自限於原來的框架

以為以前這樣都不會有問題，
以後就必當如此。

因為這讓人忽略了許多事情有更多不同的選擇，有更好的發展。

例如，
巧克力包覆的花生夾心餅乾Reese's
一向是食品商Hershey的明星產品。

所以他們在開會時，
總以為Reese's沒問題，每年成長個位數，它一直就是這樣。


但藍尼接掌ＣＥＯ後質問，何以如此？
並要大家想想還有什麼辦法可以讓Reese's表現更好。 

於是大家就想出可以有不同的包裝，
也把它做成愈來愈熱賣的長條型的營養補充棒，
而重新點燃了這項成熟產品的衝勁。

要克服墨守成規、自我設限的困擾，
可以嘗試用各種角度思考問題，
用不同的方法來界定、解釋一項困難。

如何衡量、增進管理智商？ 

令人欣喜的是，管理智商不像ＩＱ，大半靠天生決定，而是可以靠後天學習。 

曼吉斯將這些研究進一步歸納，用三個面向衡量管理智商，
大家也可以照表操課，自我鍛鍊。

第一個面向：

工作方面 好的管理人才必須提出策略，檢視前後邏輯，
提供方向與新的計劃，並且徹底執行。

因此，
大家在面對問題時，
不妨試著從中釐清哪些是比較重要、要優先處理的事。

方法是，思考手中的資訊與所假設的前提是否正確無誤，

哪些情況已得到掌握，
還需要多知道些什麼，
如何取得重要的相關資訊。

接著，
從各種角度來解析問題、提出種種解決方案。

集體討論、分析各種解決方案中，
分別可能遇到哪些問題、如何克服、各有何優缺點。

例如

如果你是ＣＥＯ
當公司的營運長指出，基於成本考量，
必須裁員、將許多工作外包時，你該怎麼辦？

曼吉斯指出，好的管理人才可能就會問，
外包真的比較省嗎？

外包商能否完全配合公司與客戶的要求，
達到原來的水準？
討論還有哪些方案，以及可能的結果。

第二個面向：與他人共事

這不只是關於個人的喜好與態度，
還包括能否細心觀察、掌握複雜的人際互動。


例如
預期並管理衝突，
觀察主管群與下屬間的互動，
與上級和顧客溝通。

每個人可以多想想在日常工作所接觸到、
或正在合作的人與團體，
各關心哪些事、有哪些動機。

預期在溝通過程中一定會有衝突，
可能的原因是什麼？

可以怎樣解決？
哪些是你能做、哪些是你不能做的？
並嘗試在各方目標中尋求平衡。

例如，
你是一家強調要遵守階級溝通倫理的公司的總經理，
但是有一名員工還沒與他的主管談過，就要直接找你談。

你該怎麼辦？ 

曼吉斯建議，不妨和那名員工談談。

他既然知道這項禁忌還越級報告，
一定有非比尋常的事。

如果發現實情沒那麼嚴重，
再提醒那名員工這項公司規定。 

第三個面向：自我剖析與調適 

好的ＣＥＯ也要常常自我反省與修正，
傾聽別人的建議與批評，
認清環境的改變，並藉以修正行為。

方法是盡量鼓勵別人給你建議，
對此做出正面的回應與調整。

承認自己的視野可能受限，
認清自己的偏誤，並且勇於認錯、改正。

但如果認為自己並沒有錯時，
也可以適當地指出對方意見中的問題，
並重申自己觀點的優勢。 


(這張是日月潭)

例如
你正要爭取一個主管缺，
競爭對手是個很會表現、賣弄自己的人。

你修改了客戶調查中的某些問題，
提出公司未來可以改進的方向。

但是在報告之後，
對手卻起身質疑這些調查是無中生有，
毫無參考價值。


大家都轉過頭來看你，
你該怎麼反應？

有管理智商的人可能不會急於為自己辯護，
並指責對方在會議上無一建樹。

你不妨客氣地說，
也許客戶回答這項問卷的比例不夠高，
所以你會認為這些資訊不足以做可靠的參考。

但這是最簡單、便宜的方法，結果的確有參考性。

也許我們可以找出那些不願意填問卷的客戶，
並且親自打電話請教他們的意見。

這麼一來，
你就很明確地指出自己的想法可能有哪些偏誤，
但也有優點，並且做出改正了。




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出版：天下雜誌