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賠上新台幣數百億元，明基購併西門子手機部門失敗收場，當時表現低調的李焜耀，經過兩個多月沉澱，選擇在中國面對媒體，公開談論心情。
文●張毅君、韓斌 


十二月九日，週六，明基董事長李焜耀早起出現在中國一家媒體舉辦的論壇上，他的位子被安排在將近有一千個席位中的第一排，距離去年十二月登上紐約證券交易所時，一度成為中國新首富的尚德集團董事長施正榮只隔三個位子。在李焜耀口中的「母基地」中國大陸，他受重視的程度，並未因為一時跌倒而失去光環。

論壇的前一天，李焜耀對媒體完整表述購併西門子手機部門這場虧損八億歐元的教訓。在北京天鴻科園酒店的房間裡，李焜耀表示，一天幾乎虧掉新台幣一億元，「一天呢！一開門，什麼事都不做…這不行，大家精神上的壓力受不了！」他坦言，這樣的虧損是比當初購併時寫BP（營運計畫書）的預估多了一倍，原本準備兩年的資金，第一年就出現安全性的危機。總結教訓，西門子手機部門是一家系統型公司，而明基是做消費電子的，兩家對於速度的反應大不相同，研發的新手機由於受到交貨期拖延，毛利掉了十五到二十個百分點，數量也少了。資金、速度，加上磨合中的文化差異，讓雄心勃勃的李焜耀也不得不為了保住BenQ這個品牌和台灣、中國的員工，繳清了學費，止血，重新出發！以下是專訪的摘要。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：在九月二十八日明基西門子公司宣布破產以來，你這段時間都在做什麼事情？

李焜耀答（以下簡稱答）：（笑）收拾善後吧，然後檢討內部再出發的必要安排，讓內部組織做一些調整。亞洲的一個企業去購併歐洲企業的一個部門，中間會有很大的不同。

問：所以可能一個更年輕的公司，他的整個作業流程會更快速、更簡單？

答：簡單，沒那麼複雜。你聽他來講（李焜耀指著要明基中國網通事業群總經理姚鴻州說明和西門子溝通的過程）。我們有談一個○六年的行銷預算，剛好合併後○五年十一月開始做，來來回回開了三次會議，增修三次，從我寫二十頁的PPT（簡報），增加到一百多頁，到（○六年）四月還沒有把那個決策做下來。

檢討：組織簡化一半還不夠　決策、IT系統應全部換掉

問：這個年度預算，已經去掉四分之一了？

答：對，（○六年）只有九個月了。當然德國團隊要求的嚴謹程度比較高，但花那麼長時間溝通這個，是沒有任何意義的，事情一定要相信前線的人。後來，我們就跟他說不能這麼做，等你把所有事情都搞清楚，市場也已經沒有了。西門子是一個系統型公司，基礎產業的東西不允許有一個錯誤。一個磁浮系統、一家核電廠，或者是一個地鐵系統都是不能有一個錯誤的。他們都是規定好了，不能有任何伸縮的空間，都要弄得很清楚。但是，我們消費電子產業不見得是任何一個細節都能夠掌握得到，也不見得是任何事情都要弄懂，有些事情甚至要放到市場上去做測試。你看全世界到現在，沒有一個軟體上市是沒有錯誤的，甚至還鼓勵消費者幫他測試「錯誤」，把這個測試做為產品改進的基礎。

問：你曾經說過，這並不是換人的問題，而是要把整個機器都換掉？

答：是的，這個也沒有錯。首先我們就是要從IT系統著手，還有整個決策的系統，所有的習慣都要改過來。所以我們也一直在要求組織的變化，實際上我們的組織已經簡化掉一半以上，拿掉一半還不夠。其實我們當初條件談得不錯，但是後面整個虧損的速度實在太快了。虧損速度太快主要來自於新產品跟不上市場的需求，這是最嚴重的致命傷。當初這個（手機）部門有七○％業務是在全世界最大的那幾個運營商，當初跟他們講好價格、時間點，把貨交給他，可是一直在拖延，錯過運營商要的時間點，晚三個月交，價格就要被砍掉多少？這樣的話，就變成很多產品的毛利也要掉下來。

問：晚交貨是在這一年之中發生的？

答：是在我們剛接手時就已經發生了。我們接手時，十月份本來就有一個機種要推出，一個非常漂亮的滑蓋機要推出來，晚交了三個月。本來在三月份，有一個第三代的3G手機要推出，但那一款也要到六月份才能交。還有很多這樣的例子，在幾個最關鍵的產品上，定位最好，又有比較高附加價值的手機，都落後了交期。

問：因為延遲原因，現在萎縮多少？

答：毛利率受到很大的衝擊，這個月本來講的是像3G那台要交將近三百歐元，結果晚了三個多月交，這個價格大概被拉到二百五十至二百六十歐元這個水準，大概少了十五到二十個百分點的毛利，數量也已經改變了（貨晚出，運營商可能會砍單子，數量就減少了）。我們是有很大的機會，不用三年時間，可以完全站上這個舞台，進入一個很堅強的手機名牌之一。當初也許真的太急躁了，我們想要用更快的角度來做到，在這個方法面我們比較願意去接受他（西門子），其實這個方案本身達成性的概率，我們當初可能看得太樂觀。


問：你說一天虧掉一億台幣，這個跟當初寫BP的時候差距是多少？

答：多一倍！

問：所以當時做BP時，一天要虧五千萬？

答：沒有，它是一個漸進的縮小過程。從最高峰開始縮小，但到第三季大概已比原來的BP多出好幾倍了。按照原來目標，到（今年）第四季應該損益平衡。最後更新這個財務目標，到第四季度差不多也是要虧損一億多歐元，但是最後大家整個的評估，最後結果可能是兩億多。九月份的時候，我們去看第四季度的財務預算，我根據我們團隊過去的表現來看，我感覺做不到，第四季度再虧兩億多歐元，沒有辦法承受。如果再到明年第一季更糟糕，因為第一季度是淡季，第四季度是旺季，旺季都還這樣子，第一季度更可怕。

問：BenQ這個品牌今年正好是五週年，一個品牌的影響力出來，大概也都要三年、五年，為什麼像西門子這個案子，你要求一年損益平衡？

答：我們本來就是預估賠兩年的錢啊，因為第一年財務預算目標面，將近要虧四億歐元，第二年就損益平衡。那我們假設第二年也是虧兩億歐元，但是，一年把它花掉了。

問：這算是你第一次碰到不可控的狀態？

答：唉，大到不做一些斷然處置，無法控制的狀態。當然也不是說無法控制，而是這個虧損實在是太大了，再持續下去，我們已經沒有辦法控制了。

教訓：購併儲備資金要夠大　切割乾淨再交接，是最好狀況

怎麼比都比不上整個母體台灣、大陸這麼多員工待在這個母體的安全性來得重要，我那個時候終於鬆了一口氣，我們大家終於有共識要做那個決策。如果因為歐洲的虧損這麼鉅大，造成亞洲的部門也經營不下去，這個才是大的問題；拖到最後連亞洲都經營不下去，歐洲還是要關掉（加重語氣），對不對？所以當初我們大家真的是鬆了一口氣。

問：現在也有很多企業想跨出去，如果是企業向你討教的話，你會給什麼建議？

答：我想國際購併不乏兩類吧，一類是整個公司買下來，全部的公司都把它控制下來，比如友達今年四月宣布把廣輝電子買下來，台灣另外一個LCD廠把它整個購併，這是一種。另一種就是把大公司的一個部門切割，切割狀況通常是比較複雜的，BenQ在購併的時候，很多人希望再回到西門子，所以我們在條約面也加上不希望購併之後，員工可以再跑回去。人要跑回去要經過我們同意，不然這樣就會亂跑。購併通常不是買市場，通常買管理團隊，這個是很重要的原則。承接方（通常）也要承接虧損，所以這個資金的儲備一定要夠大，一開始一定要想辦法把現金準備足夠，這樣才能在虧損的時候，有足夠的力量去拯救它，這個財務預算一定要保守一點，主要是這個財務資源可以支持這個虧損。


第二個，人選的考慮，接手時就把管理團隊換掉，不管是從外面找進來，還是從內部派，最好把它的管理層全部換掉。

問：接手多久需要把它全部換掉？

答：這個需要自己去判斷，當然了，如果有把握是越早越好。我問過GE（奇異集團）的人，他們一般會派三、五個人，在購併發生後就直接進駐，具體多少人要看買大還是買小，上海有一家電機公司，他（GE）就派了三、五個人過去，把這個系統調整到最理想的狀態，就撤離了，把這個交給當地人，這樣他才可以擴展管理團隊的人才庫。

第三個，我覺得可能對這個購併，要考慮時間的因素，你不能希望很快會成功，要準備經過好幾個波折，這樣來來回回，才有辦法走到一個舒坦的地步，所以在整個時間表的制定上要稍微寬鬆一些，要有儲備的考慮。


問：你剛才提到兩種購併形式，部門切割的方式就會有一點藕斷絲連的味道？

答：對，我們也發現這個問題，部門切割，很多同仁對舊公司的眷戀太多，這個是很難管理的。坦白講，如果是整個公司買下來，那就很乾脆了，因為他沒有退路了。這種部門購併最好是要他把這個部門分離，剝離以後一段時間後再去購併他，就是他已經跟母體徹底切開，有獨立的會計系統，獨立的IT系統，獨立的人事系統，剝離出來的這些人，該回去的就回去，乾乾淨淨，心態也都調對了，但是問題是對方願不願意，這是另外一個學問了。我們坦白說也犯了一個輕視點，當初沒有要求西門子先切割好再交給我們，是我們進去之後才開始切割，所以像這些會計系統、IT系統、人事系統，我們都還是在那邊一個一個做整理，到即使我們放棄的時候。

問：有句古話「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，你會拖到十年後才去想這個（下次購併）事情嗎？

答：不會（語氣堅定）。我想我們信心還是在，今天在這個過程中間我們犯了一些錯誤，自己心面很明白，也不能說真的不犯錯，也許我們當初做得還不夠好，回頭看看也許還有不同的做法，有不同的結果。